Cuando uno se enfrenta en un dilema muchas veces se puede decir que un lado es bueno y el otro malo pero cuando ambos son bueno??
que sera la mejor opcion de elegior lo correcto de lo correcto. aca explicaremos un detalle los posibles dilemas eticos que pudo enfrentar Mattel en este problema
Ahondando en el tema de los dilemas, Mattel tuvo que afrontar uno en el que ambas posturas eran correctas: anunciar públicamente los lotes de juguetes vendidos y cuya pintura tenía exceso de plomo o resolver el problema sin hacer el aviso público –corriendo el riesgo de que la verdad salga a la luz y se agrave la situación-. Es evidente que en ambos casos tenía que asumir su responsabilidad. Desde el punto de vista de las “mano sucias”, implicaron una decisión que tenía que garantizar una supervivencia de la empresa y un crecimiento que los guíe hacia una madures –que les servirá de mucho para el futuro- capaz de enseñarle que sus controles actuales de calidad no eran tan eficientes y habían sido vulnerados. Asimismo, asumieron responsablemente compromisos morales para con sus principales constituyentes como lo son los niños y sus padres. De este modo, han logrado superar su problema y han renovado la confianza de sus skateholders, fundamentalmente el de los padres.
Considerando la ética del sentido común, hicieron lo correcto dejando de lado un yo-ismo (“no tengo que dar cuentas a nadie por mis decisiones”). En este sentido, demostraron que no solamente existen para generar riqueza, inclusive a pesar de haber tardado en anunciar el problema con los juguetes (quizás justificable por la magnitud del problema que se avecinaba), y siguieron sus principios y valores organizacionales característicos por el compromiso con la niñez como lo enfatiza su website.
Es claro que Mattel enfrentó un momento de la verdad crucial para su sostenibilidad a largo plazo, puesto que su imagen se pudo ver afectada gravemente, inclusive pudo haber generado un rechazo total por parte de sus actuales clientes que se hubiese visto reflejado en un declive de las futuras ventas; sin embargo, el efecto fue contrario (al menos las ventas no cayeron dramáticamente como algunos los estipulaban), ya que se actuó dentro de los parámetros aceptados. Muchos factores estuvieron en juego, la imagen de Mattel, su futuro, la salud de los niños, sectores políticos (como la fricción entre China y E.E.U.U. tras la exhortación, de un senador norteamericano, a frenar las importaciones de China), el futuro de los proveedores comprometidos en el problema, etc.
A continuación se analizará el caso de los juguetes cuya pintura tenía exceso de plomo, desde la perspectiva del tercer nivel de los dilemas: el de carácter supra organizacional. Este dilema comprende el análisis de muchos factores dentro y fuera de la organización, inclusive hasta el gobierno. Por ello, se tomarán como referencia tres preguntas, que propone Badaracco, para el manejo de los dilemas supra organizacionales.
¿Mattel hizo todo lo que pudo para asegurar su posición y afirmar la fortaleza de su organización?
Al respecto se puede apreciar que Mattel apostó por un comportamiento similar al de RC2 Corp., ya que anunció el retiro de los juguetes contaminados, brindando a los padres información para que identifiquen los productos dañinos y realicen los cambios en los establecimientos donde se comercializaban los mismos. De este modo, supo asegurar su posición como empresa comprometida para con su principal skateholder: los niños; así, afirmó la fortaleza institucional para asumir las consecuencias y el proceso que implicaba la medida tomada –desde la identificación mediante la trazabilidad de los lotes contaminados y el retiro de los mismos, hasta la reposición-. A través de esta medida indirectamente dijeron al mundo: lamentamos haberles fallado, ahora asumiremos nuestra responsabilidad que se ve soportada en nuestros valores y principios organizacionales y el compromiso de velar por los pequeños, cuyos padres les han confiado.
¿Mattel hizo todo lo posible para pensar creativamente en el rol de su institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?
Sinceramente, Mattel no pensó creativamente en el rol de su institución con respecto a la sociedad y sus constituyentes, debido a que siguió un patrón de comportamiento similar al de RC2 Corp.: publicar lo sucedido, asumir la responsabilidad, claro además de la respectiva identificación de los lotes perjudiciales, el retiro y la reposición de los mismos, y unos controles de calidad más estrictos a futuro. Lo mencionado anteriormente, es lo mínimo que una empresa como Mattel podía hacer, después del compromiso responsable que tiene para con sus constituyentes y los controles de calidad que tanto se resaltaban en esta corporación. Hubieran podido adoptar medidas más creativas y de mayor alcance, por ejemplo una planificación a fin de identificar los juguetes dañinos no solo en E.E.U.U., sino en todos los países donde se habían vendido. Acá es importante recordar que este tema tuvo una mayor importancia en Estados Unidos, sobre todo por la presión política de algunos senadores que exhortaron a un retiro inmediato de los juguetes, al punto de instar a las instituciones estatales pertinentes para que prohíban las importaciones de juguetes de China. Cabe resaltar, que por ejemplo para el caso de Perú, la iniciativa la tuvo una institución encargada de velar por los derechos del consumidor y, no hubo un representante de la marca Fisher Price en Perú que se anticipara y se pronunciara al respecto. Por otro lado, pudo haber realizado campañas de salud para revisar el estado los niños que poseían los juguetes comprometidos y, velar por aquellos que se hayan visto afectados por los excesos de plomo en la sangre. Otra medida creativa que pudo haber adoptado Mattel, hubiese sido comprometerse a hacer pública toda la información de sus proveedores (tales como los estándares de calidad y las diversas certificaciones que los garanticen), a través de una web oficial de la corporación. Lo mencionado anteriormente, hubiese renovado, con mayor eficacia, ese compromiso de velar por el cuidado de aquellos a los que les deben la razón de su existencia: los niños y los padres.
¿En esta situación Mattel debió tomar el rol del león –liderazgo inspirador, emblemático- o del zorro –astucia y sagacidad-?
En realidad, Mattel debió adoptar el rol del león y, no esperar que una empresa como RC2 Corp. se pronuncie con respecto al exceso de plomo en sus juguetes antes que ellos, tomando, así, la batuta y realizando el póstumo retito de sus productos, y el proceso posterior que esto demandaba. Es evidente que la medida tomada por RC2 fue la catapulta para que Mattel haga lo propio, e indirectamente aprovechar las circunstancias como para revelar al mundo que no eran los únicos que podían fallar. Esto último, muestra que jugó el rol de zorro, porque aprovechó la apertura del tema hecha por RC2 para contarle al mundo que se habían vendido productos que no garantizaban los estándares de calidad que tanto pregonaban y aseguraban su cadena productiva.
Para concluir, es importante resaltar el consejo de Badaracco que implica un equilibrio entre los objetivos, los medios y la búsqueda para alcanzar el bienestar, para este caso el de Mattel. Un bienestar comprometido para con sus constituyentes en base a decisiones acertadas, fundamentalmente, enfocadas en sus principios morales y su código de ética que son mucho más exigibles a una empresa comprometida para con las comunidades y los niños, como bien lo menciona su responsabilidad social empresarial.
Considerando la ética del sentido común, hicieron lo correcto dejando de lado un yo-ismo (“no tengo que dar cuentas a nadie por mis decisiones”). En este sentido, demostraron que no solamente existen para generar riqueza, inclusive a pesar de haber tardado en anunciar el problema con los juguetes (quizás justificable por la magnitud del problema que se avecinaba), y siguieron sus principios y valores organizacionales característicos por el compromiso con la niñez como lo enfatiza su website.
Es claro que Mattel enfrentó un momento de la verdad crucial para su sostenibilidad a largo plazo, puesto que su imagen se pudo ver afectada gravemente, inclusive pudo haber generado un rechazo total por parte de sus actuales clientes que se hubiese visto reflejado en un declive de las futuras ventas; sin embargo, el efecto fue contrario (al menos las ventas no cayeron dramáticamente como algunos los estipulaban), ya que se actuó dentro de los parámetros aceptados. Muchos factores estuvieron en juego, la imagen de Mattel, su futuro, la salud de los niños, sectores políticos (como la fricción entre China y E.E.U.U. tras la exhortación, de un senador norteamericano, a frenar las importaciones de China), el futuro de los proveedores comprometidos en el problema, etc.
A continuación se analizará el caso de los juguetes cuya pintura tenía exceso de plomo, desde la perspectiva del tercer nivel de los dilemas: el de carácter supra organizacional. Este dilema comprende el análisis de muchos factores dentro y fuera de la organización, inclusive hasta el gobierno. Por ello, se tomarán como referencia tres preguntas, que propone Badaracco, para el manejo de los dilemas supra organizacionales.
¿Mattel hizo todo lo que pudo para asegurar su posición y afirmar la fortaleza de su organización?
Al respecto se puede apreciar que Mattel apostó por un comportamiento similar al de RC2 Corp., ya que anunció el retiro de los juguetes contaminados, brindando a los padres información para que identifiquen los productos dañinos y realicen los cambios en los establecimientos donde se comercializaban los mismos. De este modo, supo asegurar su posición como empresa comprometida para con su principal skateholder: los niños; así, afirmó la fortaleza institucional para asumir las consecuencias y el proceso que implicaba la medida tomada –desde la identificación mediante la trazabilidad de los lotes contaminados y el retiro de los mismos, hasta la reposición-. A través de esta medida indirectamente dijeron al mundo: lamentamos haberles fallado, ahora asumiremos nuestra responsabilidad que se ve soportada en nuestros valores y principios organizacionales y el compromiso de velar por los pequeños, cuyos padres les han confiado.
¿Mattel hizo todo lo posible para pensar creativamente en el rol de su institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?
Sinceramente, Mattel no pensó creativamente en el rol de su institución con respecto a la sociedad y sus constituyentes, debido a que siguió un patrón de comportamiento similar al de RC2 Corp.: publicar lo sucedido, asumir la responsabilidad, claro además de la respectiva identificación de los lotes perjudiciales, el retiro y la reposición de los mismos, y unos controles de calidad más estrictos a futuro. Lo mencionado anteriormente, es lo mínimo que una empresa como Mattel podía hacer, después del compromiso responsable que tiene para con sus constituyentes y los controles de calidad que tanto se resaltaban en esta corporación. Hubieran podido adoptar medidas más creativas y de mayor alcance, por ejemplo una planificación a fin de identificar los juguetes dañinos no solo en E.E.U.U., sino en todos los países donde se habían vendido. Acá es importante recordar que este tema tuvo una mayor importancia en Estados Unidos, sobre todo por la presión política de algunos senadores que exhortaron a un retiro inmediato de los juguetes, al punto de instar a las instituciones estatales pertinentes para que prohíban las importaciones de juguetes de China. Cabe resaltar, que por ejemplo para el caso de Perú, la iniciativa la tuvo una institución encargada de velar por los derechos del consumidor y, no hubo un representante de la marca Fisher Price en Perú que se anticipara y se pronunciara al respecto. Por otro lado, pudo haber realizado campañas de salud para revisar el estado los niños que poseían los juguetes comprometidos y, velar por aquellos que se hayan visto afectados por los excesos de plomo en la sangre. Otra medida creativa que pudo haber adoptado Mattel, hubiese sido comprometerse a hacer pública toda la información de sus proveedores (tales como los estándares de calidad y las diversas certificaciones que los garanticen), a través de una web oficial de la corporación. Lo mencionado anteriormente, hubiese renovado, con mayor eficacia, ese compromiso de velar por el cuidado de aquellos a los que les deben la razón de su existencia: los niños y los padres.
¿En esta situación Mattel debió tomar el rol del león –liderazgo inspirador, emblemático- o del zorro –astucia y sagacidad-?
En realidad, Mattel debió adoptar el rol del león y, no esperar que una empresa como RC2 Corp. se pronuncie con respecto al exceso de plomo en sus juguetes antes que ellos, tomando, así, la batuta y realizando el póstumo retito de sus productos, y el proceso posterior que esto demandaba. Es evidente que la medida tomada por RC2 fue la catapulta para que Mattel haga lo propio, e indirectamente aprovechar las circunstancias como para revelar al mundo que no eran los únicos que podían fallar. Esto último, muestra que jugó el rol de zorro, porque aprovechó la apertura del tema hecha por RC2 para contarle al mundo que se habían vendido productos que no garantizaban los estándares de calidad que tanto pregonaban y aseguraban su cadena productiva.
Para concluir, es importante resaltar el consejo de Badaracco que implica un equilibrio entre los objetivos, los medios y la búsqueda para alcanzar el bienestar, para este caso el de Mattel. Un bienestar comprometido para con sus constituyentes en base a decisiones acertadas, fundamentalmente, enfocadas en sus principios morales y su código de ética que son mucho más exigibles a una empresa comprometida para con las comunidades y los niños, como bien lo menciona su responsabilidad social empresarial.
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